Gestion de l'amélioration en entreprise.

L'amélioration n'est pas (que) le fruit du hasard.

Quelle que soit la situation, quelle que soit l'activité, l'amélioration constitue un moteur puissant.

La nature a mis en pl'évolution des espèces, un mécanisme d'amélioration et d'adaptation par tatonnement à son environnementlace un mécanisme d'évolution pour permettre aux organismes vivants de s'adapter. Seuls les organismes les mieux adaptés survivent, ce qui revient à une forme d'amélioration.

L'être humain, avec sa curiosité insatiable, cherche en permanence à s'améliorer. Une grande partie de ce site est consacrée au développement personnel.

Dans ses activités l'homme est aussi en quête d'amélioration, ce qui se traduit par des progrès ininterrompus dans tous les domaines.

Cette page traite de la gestion de l'amélioration dans les activités professionnelles et industrielles.

La structure et l'organisation mises en place dans l'entreprise, que ce soit un système de management de la qualité, un dispositif de contrôle interne ou simplement un pilotage des activités, permet de gérer l'amélioration.

Nous allons simplement tirer l'enseignement des erreurs, ce qui implique la nécessité d'instaurer le droit à l'erreur dans l'entreprise.

Le moyen que nous retenons pour gérer l'amélioration en entreprise est un cycle vertueux de Shewart, le PDCA aussi connu sous le nom de la roue de Deming.

Pourquoi mettre en place un dispositif de gestion de l'amélioration en entreprise.

Gestion de l'amélioration : en l'absence de prévention, il ne reste plus qu'à assumer les conséquences.En entreprise, la raison est essentiellement économique, ce qui ne doit pas faire oublier l'amélioration de la sécurité et des conditions de travail ou l'amélioration de la préservation de l'environnement pour n'en citer que quelques unes.

L'exercice de toute activité génère le résultat attendu, mais cette activité est aussi à l'origine de coûts, d'erreurs, de malfaçons, d'accidents, de produits non voulus ou de déchêts.

Le but de la gestion de l'amélioration consiste à réduire tous ces aléas, tant par leur nombre que par leurs impacts qui peuvent être, par exemple, financiers, humains ou environnementaux.

La gestion de l'amélioration permet justement de réduire le coût de ces aléas que nous appellerons globalement des non-conformités, terme largement utilisé, notamment dans le cadre de l'assurance qualité.

Elle permet aussi d'améliorer les conditions de travail, tout comme l'impact environnemental, avec au final, une amélioration de la performance de l'entreprise, y compris sur le plan sociétal.

Correction ou prévention.

En cas de non-conformité, il est possible d'éliminer le produit, ce qui revient à un manque à gagner ainsi qu'à une augmentation du coût de traitement des déchêts.

Il est aussi possible de reprendre le produit afin de le rendre conforme, ce qui correspond à la mise en oeuvre d'une action corrective. Le coût se réduira maintenant au surcoût induit par la mise en conformité.

L'option du déclassement du produit permet malgré tout de le mettre dans le circuit de vente à moindre coût (produit de second choix), ce qui revient aussi à une perte financière au niveau du chiffre d'affaire et de la marge.

Avec une telle approche, tout laisse à penser que ce qui a provoqué la non-conformité est toujours présent. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, on reste toujours exposé aux non-conformités.

La gestion de l'amélioration cherchera aussi à identifier les causes de la non-conformité et à les éliminer.

L'entreprise peut encore aller un peu plus loin et identifier des non conformités potentielles, c'est à dire des événements qui ne se sont pas encore produits. Cette identification se base sur la gestion des risques. Il est dès lors possible d'éliminer les causes de non-conformités potentielles.

Réagir.

Dans l'immense majorité des cas, l'entreprise se met en posture de réaction aux problèmes.

Réagir dans l'urgence revient à gérer des situations de crises sans pour autant améliorer la situation.Ceci la conduit systématiquement à traiter dans l'urgence les effets des problèmes mentionnés plus haut. Outre le travail en situation d'urgence qui peut devenir la norme dans certaines entreprises, l'attention se porte principalement sur le traitement des effets du problème. Le traitement des effets conduit généralement à prendre des mesures conservatoires parfois très contraignantes et à ne se préoccuper que de régler le problème "à tout prix". A tout prix est à prendre au sens propre, les coûts induits peuvent parfois prendre des proportions importantes. Si l'on prend par exemple le piratage des données clients, les conséquences du problème peuvent rapidement, entre autres, mettre en péril la confiance des clients et conduire à des actions de reconquête extrêmement coûteuses.

Après un tel incident ou accident, l'entreprise met généralement un plan de crise en place. Ceci revient à admettre que le problème se reproduira mais que l'on sera mieux préparé pour le gérer.

Dans la plupart des cas, pour les problèmes qui ont été correctement maîtrisés au moins, on se dit soulagé de s'en être si bien sorti et on croise les doigts pour que le problème ne se reproduise plus.

Quoi qu'il en soit, se mettre en posture de réaction par rapport aux problèmes est très pénalisant. Cela génère du stress et des coûts importants. Cela pénalise aussi l'activité de l'entreprise. La comparaison souvent retenue est celle des pompiers qui interviennent pour éteindre un incendie.

Réagir permet de préserver la conformité mais n'est pas une garantie de performance.

Agir.

Agir est un mot très fort dans le langage des entreprises, il est porteur d'initiative et de performance. Il en est de même pour la posture face aux problèmes.

Agir consiste à anticiper et à planifier l'amélioration.

Gérer l'amélioration de manière préventive, un gage de sérénité et de performance.Les entreprises les plus avisées, ou au moins les managers les plus avisés, prennent le temps de comprendre les causes du problème. Ils mettent en place des mesures de prévention pour éviter qu'il ne survienne à nouveau. Ces mesures de prévention conduisent à l'amélioration des processus selon le PDCA. En langage de gestion des risques, il réduisent la probabilité de survenance du problème tout comme son impact.

L'identification des mesures de prévention se fait au moyen de la méthode de résolution des problèmes définie par l'entreprise.

Anticiper l'amélioration revient à analyser les risques, et mettre en place les moyens pour réduire l'impact et la probabilité de ces risques.

Les moyens de réduction de l'impact et de la probabilité de des risques conduisent à l'amélioration des processus selon le PDCA.

Agir donne une assurance raisonnable pour la capacité à garantir la conformité et permet d'améliorer la performance.

Faciliter la mise en place des actions préventives.

L'existence dans l'entreprise d'un système de management basé sur un référentiel tel que l'ISO9001, le COSO ou le CobiT conduit de fait à mettrre en place un dispositif de gestion de l'amélioration.

Il existe néanmoins un grand frein à la mise en place d'une organisation structurée des actions préventives. Les systèmes de gestion financiers traditionnels sont dans l'impossibilité de valoriser un événement qui n'a pas eu lieu.

Pour les managers de la préhistoire qui n'ont pas encore mis en péril leur entreprise et dont certains sévissent encore, l'événement qui n'a pas eu lieu n'existe pas, donc c'est de la théorie. Cette posture revient à planifier la non-qualité, la non-conformité et la non-performance.

Il existe aussi une difficulté d'ordre pratique de priorisation des actions préventives.

Ces deux problèmes sont résolus simultanément par la mise en place d'un dispositif de gestion des risques.

En effet, la gestion des risques offre nativement une priorisation des actions à mettre en place par la mesure de l'impact et de la probabilité de chaque risque.

La gestion des risques met en place dès son origine, des seuils d'alerte sur les indicateurs des tableaux de bord de l'entreprise. Il suffit d'observer la diminution rapide du niveau de ces seuils pour mesurer l'apport des actions préventives. L'évolution des indicateurs financiers permet d'en déduire l'amélioration de la performance.

Le même phénomène est observé pour la prévention routière : il est faux de dire qu'un excès de vitesse produira un accident mortel, ou même un accident matériel, mais un accident pour quelque raison que ce soit combiné avec un excès de vitesse est généralement mortel. La mesure préventive de limitation de vitesse a donc permis de réduire la mortalité sur la route, quand bien même d'autres facteurs ont manifestement influencé cette réduction de la mortalité.

Processus de gestion de l'amélioration continue ou gestion de l'amélioration continue dans les processus ?

Faut-il identifier et mettre en place un processus dédié pour la gestion de l'amélioration continue dans l'entreprise ?

Sans vouloir développer toute l'argumentation, la mise en place d'un tel processus ne se justifie pas dans la majorité des cas : ceci relève déjà des attributions et des obligations du processus de management, autrement dit du processus de pilotage, que ce soit par le truchement de la revue des processus ou par l'examen des actions d'amélioration comme point à l'ordre du jour des revues de management. La validation des actions préventives, l'allocation des ressources nécessaires et le suivi d'avancement ainsi que la mesure de l'efficacité des actions préventives fait déjà partie intégrante de l'activité de management.

L'avantage à gérer l'amélioration dans chaque processus est que les acteurs directement concernés par les aléas, qui sont par la même occasion les plus compétents pour comprendre la nature du problème ainsi que pour les solutions à ce problème, sont directement impliqués dans la méthode de résolution des problèmes. Ainsi ils apportent la solution qu'ils mettront en oeuvre. Il n'y a probablement pas mieux pour en favoriser l'appropriation et le déploiement.

 

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