Et si l'on chouchoutait les salariés

Ouvriers metallurgistes au travail

Le temps du patriarche.

Durant la période de l'après guerre, que l'on a nommée, en France, les 30 glorieuses, les entreprises étaient confrontées à un seul impératif : produire.

Ce besoin d'accroissement de la production et de la productivité semblait devoir durer pour toujours, jusqu'aux chocs pétroliers des années 70.

Dans un tel environnement, la manque de main d'oeuvre pouvait poser un problème et les dirigeants d'entreprise se montraient, certes exigeants vis à vis de leurs salariés, mais en contrepartie, ils savaient aussi leur témoigner considération et reconnaissance.

Cette attitude paternaliste permettait de trouver le point d'équilibre entre les attentes des salariés et celles des dirigeants.

Certaines entreprises qui affichent des performances remarquables, encore de nos jours, sont restées proches de ce mode de fonctionnement, parmi lesquelles nous trouvons les grandes entreprises familiales telles que Michelin par exemple si mes informations sont exactes.

Ce mode de management a perduré dans bien des entreprises jusqu'à la fin du millénaire mais se faisait de plus en plus rare, au fur et à mesure de la reconfiguration de tissu économique, et notamment de l'absorption des entreprises par les multinationales.

La croissance devenant incertaine, les contraintes économiques se durcissant, la concurrence devenant plus agressive, certains dirigeants ont continué à accorder leur confiance, de manière inconditionnelle, à leurs salariés, et ce, contre l'avis de leurs actionnaires dans certains cas.

Le livre
Oser la confiance : Propos sur l'engagement des dirigeants

en est une excellente illustration, et il montre clairement le bien fondé de cette confiance. L'observation semble montrer que les nov-dirigeants considérent aujourd'hui que c'est un investissement non pertinent.

Ce livre, qui n'est plus édité actuellement, semble-t-il, est toujours disponible sur le marché de l'occasion.

Quand les salariés prennent les choses en main.

1968 était passé par là, et les aspirations des salariés commençaient à s'exprimer.

LIP fut l'un des premiers exemples où la rupture entre la perception des dirigeants et celle des salariés conduisit à une situation inédite : les salariés prennent en main la gestion de leur entreprise.

Les deux point de vue sont, pour simplifier à l'extrême :

  • nous salariés, assurons la production et par conséquent nous sommes les garants de la pérénité de l'entreprise.
  • nous dirigeants, garantissons la rentabilité des placements des investisseurs, et sommes les plus à même de décider du moment de la liquidation.

Le livre
Lip - tome 1 - Lip - one-shot

fournit un témoignage vu de l'intérieur de ce conflit emblématique.

Réduire la masse salariale à tout prix.

Si dans les années 1980 à 1990 la question de l'intégration verticale d'une entreprise de type filière produit restait ouverte, le changement de millénaire a tranché : le modèle économique du succès consiste à se recentrer sur son coeur de métier en faisant appel à la sous-traitance.

Si ce n'en est pas la cause directe, le principe de fond est sous-tendu par la loi de parkinson et par les recommandations de son auteur qui pronait la sous-traitance massive pour éradiquer l'inflation systémique des effectifs et pour améliorer la productivité.

Les conséquences de cette situation, que le management de proximité tente de contenir tant bien que mal, conduisent à une fragmentation grandissante des tâches et des activités, ce qui induit la perte du sens du travail. En poussant le raisonnement jusqu'à l'absurde, le coeur de métier se recentre toujours plus, pour n'être plus, au final, qu'une tâche élémentaire, telle que définie par Taylor.

Nul n'ignore, ou plutôt, personne, pas même un enfant, ne fera quelque chose dont il ne comprend pas le sens, mais ceci, les nov-dirigeants semblent l'avoir oublié.

Pour peu que le management ajoute encore un peu de confusion, ceci peut conduire à des situations qui mettent en danger la santé physique et psychique des salariés.

Le livre
La machine à broyer : De France Télécom à Orange : quand les privatisations tuent

illustre l'aboutissement d'une telle démarche entre 2003 et 2009.

La réalité de la compétence des dirigeants n'est peut être pas ce que l'on croit.

Le mot nov-dirigeant a été utilisé à plusieurs reprises plus haut dans le texte. Qu'est ce qu'un nov-dirigeant?

C'est un clin d'oeil au roman
1984

de George Orwell pour indiquer que la mondialisation a vu émerger une nouvelle espèce de dirigeants : froids, abstraits, ayant l'obsession de l'efficacité et de la rationalisation.

Les dirigeants ont adopté une forme de corporatisme où la cooptation le dispute à un langage normé et uniforme.

Si la cooptation est un moyen pour s'assurer de la reconnaissance des compétences d'un dirigeant par ses pairs, serait-il neanmoins possible que les dirigeants ne disposent pas réellement des compétences requises ? Eux qui passent de l'industrie alimentaire à l'industrie du transport en passant par l'industrie du service et qui font appel à des officines de conseil en stratégie pour fonder leurs décisions.

La question est impertinente, incongrue même, mais l'un des plus éminents chercheurs s'est penché sur cette question et ses conclusions sont plutôt nuancées.

Le livre
Des managers des vrais ! Pas des MBA: Un regard critique sur le management et son enseignement

de Mintzberg pose la question de la pertinence de ces formation et surtout de leur adéquation aux réalités auxquelles sont confrontés les dirigeants.

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